昨天下午，“中国经销商互联网+总群”里，顺着商贸公司员工管理的问题，牵出了商贸公司未来发展的路径探讨。

就商贸公司员工管理的三大问题，一招不到，二留不住，三养不起，徐州的日化品大商给出了不错的观点：
“员工股东化，员工创业化，就是合伙人制的到来。未来公司的员工，一定是合伙人，公司只是平台，员工可以在这个平台上创业、合作。员工自己就是个体户，当有更多的个体户在我们平台上，公司就会成为一个大平台！”。
这句话，实际上已上升到了商贸公司发展的命门了，即：
“平台＋个体”是商贸公司的发展方向和可行路径！
过去的两三年，我接触了不少如此运作的经销商，包括一些建材家居经销商，整体状况还都比较理想。
其中一个快消品的经销商朋友，利用公司的平台，将几个新接手的品牌或者品项给了几个经理分别运营，这样几个经理就成了大平台上的小老板。经理们进货的资金都需要自己筹措，这个经销商朋友刚一开始是借给了他们点资金，并相应收取了些利息，大家就开心地开干了。
这些经理人变成了会算细账的小老板，发现在仓储、物流、配送、员工使用等方面与大老板捆绑得越紧密，大家就越合算，无非就是个拆账（费用）的问题。所以，作为商贸公司整体来说，流水增加了不少，在厂家的地位也得到了显着提升，而同时员工的积极性就更不用说了，因为大家本质上就已是老板了。
另一个例子，是我一个做建材卫浴的经销商朋友，他基本已成了**的甩手掌柜。之所以说是甩手掌柜，是多年前（2010年）就把几个店面、车辆、工程工具、仓库、品牌、品项等划给十几个经理人经营去了，每个经理人负责产品的进货款、货款回收、各自的业务费用等。
那么这个看起来已甩手的大老板干什么呢？
就是给大家提供平台支持： 
以商贸公司的大平台与厂家谈代理，与工程客户谈标，以内部小贷支持各位小老板的业务发展，以专业的财务和行政管理给各小老板提供专业化的支持与风险管控，等等。里边涉及到的公共费用，按照合理的方式由大家来分摊，公司运营良好。
这两个案例，大的原理基本一致，区别只是在于，哪个老板把这个管理模式推进的更彻底些，当然，彻底不彻底，跟各自公司的原有基础和老板的想法都有关，并不存在哪种好哪种不好的区别。
这两个经销商朋友，较终都走上了“大平台+小老板”的公司改造路径，起始原因都是一样的，都是因为当初遇到了人才招聘、育留的难题，焦头烂额之后，都选择了这条路。较起码，从当下的实际运营来看，效用还是不错的。
希望这两个案例，能对正好遇到类似问题的经销商朋友有所启发，而对无类似问题的经销商，仔细琢磨一下其中的原理，应该也是会有助益的

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